Dal fondatore al successore: costruire una visione condivisa per il futuro dell’impresa
Autore: Business Coach Tiziano Fiori
Un passaggio generazionale può essere formalmente corretto e risultare comunque inefficace. Quote trasferite, deleghe assegnate e nuovi incarichi non garantiscono, da soli, la continuità dell’impresa. Quando fondatore e successore non condividono una direzione, infatti, l’organizzazione rischia di procedere attraverso decisioni contraddittorie, sovrapposizioni di responsabilità e conflitti di leadership.
La visione condivisa dell’impresa rappresenta il collegamento tra ciò che deve essere conservato e ciò che, invece, deve essere trasformato per consentire all’organizzazione di continuare a crescere.
La continuità non significa immobilità
Uno dei principali rischi del passaggio generazionale nasce da due interpretazioni opposte della continuità.
Il fondatore può associarla alla conservazione del proprio modello di gestione, delle modalità decisionali e delle relazioni costruite nel tempo. Il successore può invece percepire il cambiamento come condizione necessaria per dimostrare capacità, autonomia e legittimazione nel nuovo ruolo.
Entrambe le prospettive, quando diventano rigide, possono generare criticità.
Conservare tutto può impedire all’impresa di adattarsi alle trasformazioni del mercato, delle tecnologie, delle competenze e dei modelli organizzativi.
Cambiare tutto, al contrario, può determinare la perdita di conoscenze, relazioni, reputazione e competenze che costituiscono parte del patrimonio aziendale.
Il passaggio generazionale dovrebbe quindi essere interpretato non come una scelta tra passato e futuro, ma come un processo attraverso il quale comprendere quali elementi del passato devono continuare a produrre valore nel futuro.
Individuare ciò che deve essere protetto
Prima di definire nuove strategie, fondatore e successore dovrebbero identificare il patrimonio essenziale dell’impresa.
Tra gli elementi da analizzare possono rientrare:
- valori riconosciuti e condivisi;
- qualità del prodotto o del servizio;
- competenze distintive;
- relazioni strategiche con clienti, fornitori e stakeholder;
- reputazione costruita nel tempo;
- conoscenze operative;
- responsabilità verso collaboratori e territorio;
- principi utilizzati per orientare le decisioni.
Questi elementi costituiscono il patrimonio da proteggere.
Proteggere il patrimonio dell’impresa non significa, però, mantenere necessariamente tutte le modalità attraverso le quali quel patrimonio è stato costruito.
Una procedura utilizzata per vent’anni, una responsabilità concentrata esclusivamente sul fondatore o una modalità informale di prendere decisioni possono avere funzionato in passato senza essere necessariamente adeguate alla fase successiva.
Decidere ciò che deve cambiare
La nuova guida deve poter analizzare con autonomia ciò che non è più funzionale allo sviluppo dell’organizzazione.
Processi informali, sovrapposizioni di ruoli, responsabilità eccessivamente concentrate, sistemi di controllo insufficienti, tecnologie superate o dipendenza continua dal fondatore possono diventare ostacoli alla crescita.
Anche il cambiamento, tuttavia, richiede metodo.
Il successore non dovrebbe innovare soltanto per differenziarsi dalla generazione precedente. Ogni trasformazione dovrebbe essere collegata a un’esigenza concreta dell’impresa e a un risultato atteso.
La questione centrale non dovrebbe quindi diventare stabilire chi abbia ragione tra fondatore e successore, ma comprendere quale decisione permetta all’impresa di continuare a generare valore nel medio e lungo periodo.
I dati dell’Osservatorio AUB confermano che il ricambio generazionale può rappresentare un’importante occasione di sviluppo: nelle imprese familiari analizzate che hanno affrontato un passaggio generazionale sono stati osservati risultati positivi sul fronte della crescita, della redditività e degli investimenti.
La successione non deve quindi essere considerata esclusivamente come un rischio da gestire, ma può diventare una fase di evoluzione dell’organizzazione quando viene accompagnata da competenze, responsabilità definite e adeguati sistemi di governance.
Costruire una visione condivisa dell’impresa
Una visione condivisa non consiste nell’essere sempre d’accordo.
Significa definire un quadro comune entro il quale anche opinioni differenti possano essere confrontate e trasformate in decisioni.
Per costruirlo è necessario rendere espliciti almeno alcuni elementi:
- finalità dell’organizzazione;
- obiettivi di medio e lungo periodo;
- posizione e responsabilità del fondatore;
- ruolo e autonomia del successore;
- aree decisionali delle due generazioni;
- criteri utilizzati per valutare le scelte;
- investimenti considerati prioritari;
- competenze da sviluppare o acquisire;
- sistemi di controllo dei risultati;
- modalità di gestione delle divergenze e dei conflitti.
In questo modo, il passaggio generazionale smette di dipendere esclusivamente dalla relazione personale tra due persone e viene sostenuto da un sistema di governo comprensibile e verificabile.
Dal trasferimento della guida alla continuità organizzativa
Un altro passaggio fondamentale consiste nel distinguere la persona dall’organizzazione.
Durante la fase imprenditoriale iniziale, fondatore e impresa possono arrivare quasi a coincidere: conoscenze, relazioni, decisioni e responsabilità fanno spesso riferimento alla stessa persona.
La successione richiede invece una progressiva trasformazione.
Le conoscenze devono diventare patrimonio aziendale.
Le relazioni devono poter essere trasferite.
Le decisioni devono essere sostenute da responsabilità definite.
I processi devono funzionare anche senza la presenza costante del fondatore.
Il successo della successione si misura quindi anche nella capacità dell’impresa di diventare progressivamente meno dipendente dalle singole persone e maggiormente sostenuta dall’organizzazione.
Trasformare il patrimonio familiare in futuro
Il vero risultato di un passaggio generazionale non consiste nel mantenere intatta l’impresa ricevuta.
Consiste nel permetterle di continuare a esistere, produrre valore e svilupparsi senza perdere gli elementi che ne costituiscono l’identità.
Il fondatore porta esperienza, memoria, relazioni e conoscenza del percorso compiuto.
Il successore può introdurre nuove competenze, energia, tecnologie, sistemi organizzativi e una diversa interpretazione del mercato.
Quando queste risorse vengono messe in competizione, l’impresa rischia di indebolirsi.
Quando vengono integrate all’interno di una visione condivisa, il patrimonio costruito dalla generazione precedente può diventare la base sulla quale costruire la fase successiva dell’organizzazione.
Suggerimento del Business Coach Tiziano Fiori
Conservare
Individuare valori, competenze, conoscenze e relazioni che costituiscono il patrimonio strategico dell’impresa e che devono essere trasferiti alla nuova generazione.
Valutare
Analizzare processi, abitudini, responsabilità e modelli gestionali per comprendere quali continuano a generare valore e quali richiedono una revisione.
Condividere
Definire obiettivi, responsabilità, autonomia decisionale e criteri di valutazione comuni, riducendo sovrapposizioni e ambiguità tra fondatore e successore.
Sviluppare
Trasformare il passaggio generazionale da semplice trasferimento della guida a progetto strutturato di continuità, innovazione e crescita dell’impresa.
Come può aiutare un Business Coach?
Il Business Coach può accompagnare fondatore e successore nella costruzione di una visione comune dell’impresa, favorendo una lettura più chiara delle differenti prospettive e aiutando a distinguere il patrimonio strategico da conservare dalle modalità operative che devono essere aggiornate.
Può inoltre supportare la definizione di obiettivi, ruoli, responsabilità, criteri decisionali e sistemi di verifica, facilitando il passaggio da una gestione fortemente dipendente dalle persone a un’organizzazione maggiormente strutturata.
Nel passaggio generazionale il Business Coaching non sostituisce le competenze societarie, fiscali, legali o finanziarie necessarie alla successione, ma interviene sulla dimensione organizzativa, decisionale e relazionale, affinché il trasferimento formale dell’impresa possa essere accompagnato da un effettivo trasferimento della capacità di guidarla.
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