Passaggio generazionale nelle imprese: come prepararlo prima che sia troppo tardi
Autore: Business Coach Tiziano Fiori
Il passaggio generazionale nelle imprese non dovrebbe iniziare quando il titolare decide di lasciare l’attività. In quel momento, spesso, parte del lavoro più importante avrebbe già dovuto essere svolto: trasferire competenze, responsabilità, relazioni, metodo decisionale e conoscenza dell’organizzazione.
Consegnare un’azienda, un’impresa familiare o una bottega artigiana non significa semplicemente cambiare il nome del titolare.
Significa trasferire un patrimonio fatto di esperienza, reputazione, relazioni commerciali, conoscenza dei clienti, competenze operative e capacità di prendere decisioni anche nei momenti più complessi.
Il rischio di affrontare troppo tardi il passaggio generazionale
Nelle piccole e medie imprese una parte rilevante della conoscenza aziendale può rimanere concentrata nella figura del fondatore.
Il titolare conosce clienti, fornitori, collaboratori, problemi ricorrenti, margini di trattativa, modalità operative e criteri con cui vengono prese molte decisioni.
Il successore può conoscere bene l’azienda, magari lavorarci da anni, ma questo non significa necessariamente essere pronto a guidarla.
Il problema emerge quando avviene il trasferimento formale della responsabilità senza che sia avvenuto prima il trasferimento reale della capacità di gestione.
Si può quindi ereditare un’impresa senza aver ancora acquisito completamente il modo di governarla.
Preparare il successore prima della successione
Uno degli errori più frequenti è considerare la successione come una semplice individuazione della persona che prenderà il posto dell’imprenditore.
Ma nominare un successore non significa preparare un successore.
Essere figli, familiari, soci o collaboratori di fiducia non garantisce automaticamente le capacità necessarie per assumere la guida dell’organizzazione.
La preparazione dovrebbe essere progressiva e dovrebbe coinvolgere il futuro responsabile nelle principali aree dell’impresa:
- analisi dei risultati economici;
- rapporti con clienti e fornitori;
- gestione dei collaboratori;
- organizzazione del lavoro;
- valutazione dei rischi;
- definizione degli investimenti;
- pianificazione delle strategie;
- gestione delle decisioni operative.
L’obiettivo non è creare una copia del fondatore, ma permettere al successore di comprendere il funzionamento dell’impresa e sviluppare una propria capacità decisionale.
Il valore dell’affiancamento
Il passaggio generazionale necessita di una fase reale di affiancamento.
Fondatore e successore devono poter lavorare contemporaneamente all’interno di un sistema nel quale responsabilità e autonomia vengono trasferite progressivamente.
Occorre stabilire:
chi decide cosa, quali responsabilità vengono delegate, quali risultati devono essere raggiunti e quali competenze devono ancora essere sviluppate.
Senza questa chiarezza può verificarsi una situazione molto comune.
Il fondatore continua a prendere tutte le decisioni, mentre il successore viene indicato come futuro responsabile senza possedere una reale autonomia.
L’impresa rimane così sospesa tra due leadership.
Chi dovrebbe lasciare continua a controllare.
Chi dovrebbe subentrare non riesce ancora a diventare realmente responsabile.
Trasformare la successione in un progetto imprenditoriale
Il passaggio generazionale aziendale dovrebbe essere gestito come qualsiasi altro progetto strategico.
Servono obiettivi, tempi, responsabilità, verifiche e risultati attesi.
È necessario individuare quali competenze sono concentrate nel titolare, quali relazioni devono essere trasferite, quali processi devono essere documentati e quali responsabilità devono essere progressivamente delegate.
La successione non coinvolge soltanto la proprietà.
Coinvolge collaboratori, clienti, fornitori, consulenti, partner e tutti coloro che hanno costruito nel tempo una relazione con l’impresa.
Preparare il passaggio generazionale significa quindi proteggere il valore esistente e contemporaneamente creare le condizioni per una nuova fase di sviluppo.
Suggerimento del Business Coach Tiziano Fiori
Prima di chiedersi “chi prenderà il mio posto?”, l’imprenditore dovrebbe porsi una domanda ancora più importante:
“Quanto della mia azienda dipende ancora esclusivamente da me?”
Persone, decisioni, informazioni, relazioni e procedure che dipendono completamente dal titolare rappresentano elementi da analizzare prima di qualsiasi successione.
Il passaggio generazionale dovrebbe iniziare proprio da qui: trasformare progressivamente ciò che oggi appartiene alla persona dell’imprenditore in un patrimonio realmente trasferibile all’organizzazione.
Come può aiutare un Business Coach?
Un Business Coach può accompagnare imprenditore e successore nella definizione di ruoli, responsabilità, obiettivi e competenze da sviluppare.
Può supportare la costruzione di un percorso di affiancamento, facilitare il confronto tra le generazioni e aiutare l’impresa a distinguere ciò che appartiene alla figura del fondatore da ciò che deve diventare patrimonio stabile dell’organizzazione.
Il risultato non dovrebbe essere semplicemente un cambio alla guida dell’azienda.
Dovrebbe essere la costruzione delle condizioni necessarie affinché l’impresa possa continuare, evolversi e crescere anche dopo il fondatore.
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